Staff notes

A little new idea that I noticed while snuggling up to the inconvenience of clothes. Then, the staff of carewill will spell out specific surveys and details of their efforts every day.

#career

#035 切迫性か、なるほどそうかも

おはようございます。代表の笈沼です。 先日、ある方とお話ししていた時「どうしてケアウィルの事業に参画してくれたのか」というケアウィルのメンバーからの問いに「事業に切迫性を感じたから」と、その方は端的に答えてくださいました。 ただ、最初、僕はこの「事業」と「切迫性」という言葉が結びつかず。その後、その方の話をうかがいながら「なるほど」と半分腹落ちし、数日経ってから納得感が生まれ、最後にはこの「切迫性」という言葉が好きになりました。 さて急に話は変わりますが、今日は母の誕生日。 ケアウィルは、約1年半前、僕と母によって創業されました。 みんなの入院着。生きる意欲を高める、デザインと機能性を兼ねそなえた入院着・病衣・患者着。 みんなの入院着。あらたな入院 介護 パジャマ 病衣。介護の日々でも自分らしさを装い、人と会いたくなるような良質なデザインと xn--y5qu63gelv.com 今でも、オーダーメイドの事業では、母が服をデザインし、パターンメイキングし、縫製をします。一方で僕は、オーダーを受けた後に、お客様とやりとりし、仕様を7~8割がた固め、母のアイディアをもとにデザインを最終決定し、母と生地選びを行い、その後の服作りは母に任せ、出来上がった服をお客様へお届けします。そんな、仕事の進め方と親子の役割分担です。 誕生日は喜ばしい日なのですが、母の誕生日が来るたびに、急がないと、急がないと、と、僕の人生における「切迫性」は高まります。 なぜかと言えば、一昨年に父の告別式のご挨拶で一番最後に僕が述べたこと、その想いが2年以上経ってもずっと変わらないからです。 「母には、父のために今まで多くの時間を注いできた分、また、父が早く亡くなった分、長生きをしてもらって、もっともっと自由にこれからの人生を過ごして欲しいなと思っています。なので、父と同様に母に対してもご厚情賜りますよう、どうかよろしくお願いいたします。」 ただ、シンプルにこれだけ。 公私混同で本当にごめんなさい。母のオーダーメイドの継続も、高齢縫製者の雇用の実現も、それが事業になろうがなるまいが、誰から何と言われようが、僕はやり遂げないといけないのです。社会的大義とともに、今、母が元気なうちに少しでもカタチを残さないと、僕自身が後悔することになってしまう。そういう単純で至って公私混同な切迫性が僕にはあるのです。 あとは、僕が一人っ子だからということもあるかもしれません。僕には奥さんもいるし、家庭もあるし、義父さん・義母さんもいるから、実際はそんなことはないのですが、自分が一人残されてしまうのではないか、そんな不安のようなものも、その切迫性の下の方に幼少期から染みついた一人っ子ならではの潜在的な心理としてあるのかなと思います。 「不安」と言う点では、父を亡くした後に今でも「絡まったままの思い」があります。父の介護・看取りにおける後悔、父の日々を見ながら沸いた義憤、父の死後に心にぽっかりあいた穴、その真逆にある安堵感、こういった絡まった感情を自分の中で解きほぐしていくために、また、僕の人生における父の死の意味を見つけるために、走り続けていないと不安なんです。これは本能的なもの。 そう、振り返ると、過去の自分のキャリアも切迫性がある任務ばかりでした。偶然かもしれないけど、ボス達も、私を「切迫性」の中でパフォーマンスを出すというか、何かそういう人間だと見抜いていたのかもしれません。 2011年、突然、常務に呼ばれ、日興・SMBC・大和証券SMBCの投資銀行部門の統合プロジェクトになぜか放り込まれたり、その後、楽天に入社したと思ったら、2013年、楽天の買収先で2期連続赤字、監査法人から継続疑義が出たケンコーコムの立て直しに従事したり、JINSでは、創業来初めて増収増益が止まった2014年の翌年にお声がけいただき、コンタクトレンズ事業、フィリピン進出といった新規事業の立ち上げや経営管理基盤を再構築を行ったり、KDDIは、2017年12月の楽天ショック(楽天の通信業参入)の最中に採用され、入社後に2018年8月 菅ショック(菅官房長官による通信料4割値下げ)があり、非通信事業のEコマースの強化に取り組んだり。 とにかく「切迫性」がある環境と任務ばかりでした。お陰様で、年齢不相応の多くの経験をさせていただきました。 ただ、今回の僕の挑戦はそれとは大きく違います。今の僕にはボスがいません。誰かからの評価とか給与とか分かりやすいインセンティブも無いし、そんなもの、いらない。ただ、自分がやらないといけないと信じるからやっている。それを求めてくださる方々、応援して下さる方々がいるからやっている。後悔したくないからやっている。自分で意思決定をする、実行する、自分で自分を評価する。 決められた任期もありません。役員任期も雇用契約の期間の定めもない。20年後、30年後の未来を妄想して事業をしているので、ゴールはかなり遠い。そしてそのゴールさえ、ケアウィルが成長するにつれて変わっていくかもしれない。誰もやったことがないことだから、その先の答えがない。だから終わりがない。 ••と、やはり「切迫性」が言葉に出ていますね(笑) でも、日々は至って健康で、そして、不思議と単調です。サラリーマン時代より睡眠時間はしっかりとれていて、健康状態も良い。朝6時から仕事を始めて17時にはクローズ。一日を内省する、明日の行動計画を立てる、21時には寝る。日々、その繰り返し。 なんと表現すれば良いのか難しいのですが、サラリーマン時代の仕事に流されていく感覚、小さな期日が近づいできた時の焦燥感はなくなり、今は自由度があるがゆえに、自分を駆り立てる、誰かのためにやらないとという思い、「おまえはそれをやり切らないと後悔するぞ」と自分へ問うてくるような、そういう、今までの自分の人生に出会ったことがない「切迫性」があります。 それでは、また!

#014 会社の看板とあなたの価値

7年前のFacebook の投稿。 MBAから帰ってきたばかりで、マネジメントも駆け出しの時期だからコメントがとがりまくっています (笑)  そんな私も今はすっかり中小企業おじさんです。今の会社にも僕にも看板なんて何もありません。いつか、僕のLinkedInで書かれているキャリアの方が”かつて” の看板になって、その看板を倉庫にしまいながら「今のも昔のも、どっちの看板もいいよね」と言えるようになりたいなと思います。 7年前と表現は違えど、マネジメントとはスタイルであって性格ではないとつくづく感じます。組織のフェーズや規模が変われば求められるスタイルも変わるだけの話。そして、看板の価値は、組織のフェーズの進行や規模の大きさとある程度相関します。 だから、看板=自分の性格と思い込んでいたり、看板の価値が高まってきた過程を経験していないと自分が気づかないうちにマネジメントのスタイルの幅が狭くなり、看板が無くなった途端にモロくなるのではと思います。看板がなくなってからそれに気づいたら不幸です。 個人の価値観によるでしょうが、僕はスタイルの幅を広くありたいと思っています。40過ぎて、まだまだ学びたいです。 >次回はこちら

#012 ”進ませてもらっている" 感覚

40歳になってもあらたな出会いや気づき、学びがあるって本当に幸せなことだと思う。前に進んでいるというより、”進ませてもらっている” 感覚(進め”させられている” ものとは違う)。 約一年半前、Tokyo Startup Gatewayの選考過程でじわり湧いた「きっかけは自分でも、もうこれって自分のための挑戦ではないよね」という感覚。それ以前の、自分のために磨いてきた15年間のキャリアでは出会えなかった感覚(良し悪しではなく) あと、世界を変えてやる、とか、社会にインパクトを与えよう、とか、そういうキラキラした気張った感じでもなく。年齢相応の感覚なのかもしれない。 今の僕らの役割はとてもシンプルで、率直な声を聞かせてくださる、寄せてくださる方々の希望を飛躍せずに着実に実現していくこと。応援してくださる方々の期待に誠実に応えること。純粋にそう思える。心のよりどころようなものがある。それは本当に有難いことです。 >次回はこちら

#007 MBA留学が教えてくれたこと -その1

おはようございます。7日目です。よーし、なんとか1週間続けられました。バッジももらえて嬉しいな。 さて今日からは、「#005 31歳からの留学あれこれ」でご紹介しましたビジネススクール Hultが僕に教えてくれた価値観のうち、7年たった今でも大切にしていることを書きます。 ※内容はソフトスキル中心です。マーケ、会計、戦略といったハードスキルに関する内容ではありませんので悪しからず。それらテーマは専門家の皆様にお譲りしまして。。 1. チームで成果を上げる Hultでは、チームワークの精神をこれでもかと言うくらいにたたきこまれます。席に座って参加する授業(とはいえ、座学とは違い対話型)だけでなく、Cohort ―コホート: 仲間 と言われるチームが1年間に6回も組成され、チームで、レポート作成やプレゼン、協働作業(例えば、いかだを作ったり、ビジネスゲームをしたり)を行います。 それ以外にも、授業中に突然、ティーチングアシスタント(TA)からその授業内だけのチームが発表され、1時間以内にケーススタディに関する質問についてディスカッションを行い、チームの見解をまとめ、パワポを作って即興で発表というものもあります。もう、あの手この手を使ってチームワークの場に生徒を放り込んでいくわけです(笑) また、Hultの成績評価の基準もチームワークに重きが置かれています。なんと、個人の筆記試験・レポートに対する評価が合計点に占める割合は35%程度。それ以外は、2. Team Assignment(チームで提出する宿題)35%、3. Class Participation(授業中の発言の回数・内容)20%、4. Peer Evaluation(チームメンバーからの評価) 10%といった感じです。 つまり、チームワークに積極的に参加して、その中での貢献を仲間に認めてもらえれば最大45%の評価を得られます。逆に、あなたがいくら優秀でも一人で満点取るだけじゃだめよ、ということですね。実際、僕も、優秀だけども意見を全く曲げないチームメンバーが一人がいて、チーム内で喧嘩ばかり起こし、チームが空中分解してしまい、、質の低いプレゼンを行うこととなり、最低のグレードを教授からくらった経験もあります。要するに、チームで成果を出しなさい、ということです。 2. 混沌は自然現象として受け入れる これは1つ目とも大いに関連することですが、チームにおける個人の衝突、さらにその中で沸く不安、否定、怒りといった個人の負の感情は、パフォーマンスが高いチームに進化する過程において当たり前に起こる自然現象と考えること。そして「そんかもんだ」と状況を受け入れることから、メンバーの相互理解と自分の理解が始まるということです。 MBAへ入学するような人達なので、皆、何かしらの際立ったバックグラウンドがあり、個人のスキルと経験に自信を持って意気揚々と入学します。そんなメンバーがチームを組むわけですから最初は必ず衝突が起こります。さらにHultは、職種、国籍、年齢(同級生で20歳以上離れていることもある)も多様となると尚更です。 学校もこれを実践と内省を通じて教えます。 入学後、一番最初のチームで2週間を終え、多くのチームが混沌としているころ、突然、僕らは大教室に集められます。「課題の締め切りがもう3日後に迫っているのに全く作業が進んでいない、、」とか、「あいつとあいつはいつも喧嘩している」とか、「あいつはいつも遅刻してくる」とか、半分ぐらいの生徒はもうこの世の終わりみたいな表情をして、疲労困ぱいです。 で、そんな生徒達を見て、教授が笑いながら聞くんですね「どう、うまくいっている?」と。そうすると「もうナーバス。意見がまとまらない。絶望的。」と生徒が答えます。すると教授は「ほう。で、課題は終わりそう?」と聞くと、生徒は「努力するが、不確実だ。」と応えます。 すると教授は「だよねぇ、はは。今年も同じで良かった。君たちにとっては特別かもしれないけど僕にとっては毎年見ている光景から特別じゃない。つまり、予期できること。今、君たちの目の前に起こっていることは健全なこと。今の感情とその過程で起こる感情の変化ををよく記憶に残しておきなさい。」と言い、さらりとこんなスライドを見せて、話し続けます.. 「これはチェンジカーブ。チーム、特に個人が強いチームはみなこの過程を歩む。最初は必ず衝突する。そして、一時的にパフォーマンスがグンと落ちる。各個人は、その状態を見て絶望的は気持ちでいっぱいになる。でも、それは予期できること。重要な挑戦は、そういった変化をマネージして不確実な状況を乗り切ること。その先にはパフォーマンスが上がり始める瞬間が必ずあるから。」と。 そして、ぽちっとレーザーポインターのスイッチを押して次のスライドを見せて淡々と続けます。 「こっちはチームの進化におけるチェンジカーブ。今君たちはまだ個の集団(Group of Individual)だ。でも、今の混沌とした状況(Storming)を乗り越えれば必ず、チームにまとまりのようなもの(Forming)が生まれる。そして、共通の規範が出来上がり、個人が自走し始め、互いの関係は安定化する(Norming)結果、成果が生まれる(Performing)」と全てお見通しかのように説明されます。で、皆な冷静になる。 この成長過程ってその通りなんです。僕は、ビジネススクールを卒業したあと企業文化も事業内容も起業規模も異なる複数の会社でチームを立ち上げて/仕立て直してマネジメントしてきましたが、面白いぐらいにどのチームもこの過程をたどります。もちろん、メンバー構成、組織の生い立ち、企業文化によって起こる事象の内容と各過程に要する時間は異なりますが、歩む過程は同じなんです。 だから、自分がマネジメントを行う立場であれば、メンバーとの対話やオペレーションを観察しながら”チームはいまどの過程にいるか” を洞察し、「さて次はなにしようかな」と考えます。例えば、皆、お行儀が良すぎたり、おたがいを慮りすぎて表面上のやりとりに終始している状態なら、あえて僕が嫌われ役になって混沌を起こすこともあります(ごめんなさい)なぜかといえば、その混沌を経ないとお互い分かったふりで仕事をする個人の集団を超えられないからです。さらに、その先の組織化、自立×自走の規範を整備することも僕の大切な役割です(それは別のテーマなので別の機会に)  また、個人としては、なかなか難儀な状況に出くわしたら、上記の図を見ながら過去に起こった事象を思い出して「まっ、これって自然現象だよね。変化に対して自分の心が抵抗しているってこと。今目の前に起こっていることはあくまでパフォーマンスを生むための一過程。」と割り切って、さっさと自分の心の状態を受け入れちゃいます。そして寝る、起きたらもう忘れている(これまたごめんなさい) 大切なことは、自分の負の感情とそれを引き起こしている事象とすこし距離をおいて、それらを客観視し、分析し、今は将来に向けた過程である、と考えて現状を受け入れることだと思います。それをせずに、過度に自己肯定したり、逆に目の前の事象から逃げてしまうと、チームでパフォーマンスを上げる経験を得られないまま歳を重ねてしまいます。キャリアにおいては、所謂「負けぐせ」が付いてしまったり、ある年齢を超えたときに個人の力を超えた仕事ができずに給与が伸び悩む、そんなことが起こります。 ..あっ、またあっという間に長文に。。端的に書く力を身につけないと。。今日は、MBAが教えてくれたことのうち、特にチームに関わることを中心に、ちょっとキャリア論のスパイスも混じえながら書きました。つづきはまた明日に! >次回はこちら